Robisz nieustający nabór na handlowców w twojej firmie, prowadzisz rozmowy rekrutacyjne, zatrudniasz na okres próbny a potem zwalniasz, często przed zakończeniem tego okresu. Zwykle zdarza ci się jakiś doświadczony sprzedawca, który sprzedaje od kilku lat. Właściwie na tobie i na nim opiera się cała sprzedaż w firmie. To nie jest niestety progres to jest stagnacja.
W tym czasie twój znajomy, także przedsiębiorca, sprawnie rozwija swój dział handlowy i konsekwentnie poprawia wyniki finansowe swojej firmy. Skąd on bierze tak dobrych sprzedawców? Może ma po prostu “dobrą rękę do ludzi”?
Polityka budowania działu handlowego czy zestaw pobożnych życzeń?
William Deming, amerykański guru w dziedzinie zarządzania jakością, na podstawie wielu obserwacji i badań statystycznych, twierdzi że 94% wszystkich problemów jakościowych w firmach powstaje z winy kierownictwa. Deming wskazuje na ciekawe zjawisko. Ludzie zatrudnieni w słabo zorganizowanej firmie są mało efektywni, popełniają dużo błędów, są sfrustrowani, pasywni. Często po prostu mistyfikują pracę, by jak najdłużej przetrwać, pobierając miesięczne wynagrodzenie.
Ci sami pracownicy zatrudnieni do dobrze zorganizowanej i zarządzanej firmie, osiągają bardzo dobre wyniki. Są zadowoleni, zaangażowani i twórczy. Nie trzeba nad nimi stać z batem.
Jeśli Deming ma rację, to znaczy, że twoja firma (jesteś jej twórcą i szefem) jest właściwie odzwierciedleniem twojej osoby. Dotyczy to także działu sprzedaży.
Zadajmy sobie raz jeszcze to pytanie; czy naprawdę trafiasz na słabych sprzedawców i czy jesteś na to skazany? A co im właściwie oferujesz?
- Czy posiadasz dobrze opracowany system, który pozwala mierzyć efekty na różnych etapach procesu sprzedaży? Jednocześnie wyznacza standardy i powoduje, że handlowiec wie, czego się od niego oczekuje, co ma robić, co musi udoskonalić lub jakie usunąć błędy w działaniu. I na co może liczyć, kiedy będzie robić postępy, czyli będzie coraz więcej sprzedawał?
- Jak wygląda u Ciebie onboarding, proces edukacji i system szkoleń?
- Czy wszystko jest dobrze zorganizowane czy panuje chaos informacyjny i słaba komunikacja? Czy dane klientów są przechowywane w różnych miejscach, przetwarzane i przekazywane do sprzedaży w różny sposób?
- Jak wygląda jakość działań handlowców, już na samym początku procesu? Czy potrafią ocenić, na ile dany kontakt jest potencjalnym klientem, tzn. czy on rzeczywiście kupi (“kwalifikacja leadów”)? Czy handlowcy wiedzą, który klient jest gotów do rozmowy lub na jakim etapie procesu zakupowego się znajduje?
- Masz wdrożone nowoczesne narzędzia pracy, jak na przykład system CRM, które porządkują działania, zwiększają komfort pracy i pomagają świadomie zwiększać efektywność sprzedaży w firmie?
- A jak wygląda komunikacja wewnętrzna? Czy kultura organizacji inspiruje ich do doskonalenia mechanizmów i procesów na swoim odcinku pracy (w tym do eliminacji błędów)?
Pomyśl, ci sami sprzedawcy, których zwolniłeś, a przynajmniej niektórzy z nich, mogliby stać się skutecznymi sprzedawcami pracującymi na sukces firmy. Niektórych z nich nawet lubiłeś, ale postanowiłeś sprawdzić, jaka jest ich wartość w twojej słabej organizacji. Czy to jest naprawdę to, o co ci chodzi, czy może lepiej wrócić do podstaw dobrze prosperującej organizacji i zbudować mocny, progresywny zespół zadowolonych ze swojej pracy handlowców??
